Décision et biais d’ambiguité

Nous retrouvons Marc, notre cadre de direction fictif.

Il doit aujourd’hui réfléchir à l’implantation dans un pays d’une filiale de son entreprise.
Il a le choix entre un pays qu’il connait bien pour y passer ses vacances et y avoir travaillé quelques années.
Et un autre pays, qu’il ne connait pas et dont il n’a aucun préjugé.

Sans le savoir, Marc va sans doute focaliser ses recherches d’informations sur le premier pays dont il dispose déjà d’une impression.

Le biais d’ambiguïté consiste à éviter les options dont nous ne disposons pas assez d’information.
Ce biais se couple avec le biais de proximité, vu précédemment.

Là encore, il faut y voir la résultante d’un très long processus d’évolution qui fait que pour des questions de survie, il nous fallait nous concentrer sur l’environnement que nous pouvions maitriser plutôt sur ce qui paraissait aléatoire. Et nous avons conservé ce qui était un avantage pendant de longs millénaires même si aujourd’hui un tel comportement nous fait passer pour des irréductibles conservateurs !

Si on cumule un biais de proximité et un biais d’ambigüité, cela veut dire qu’on voit le monde à travers une lentille rétrécissante qui surestime l’importance des phénomènes locaux et nie ce qui est plus loin ou moins défini. C’est pourtant souvent à l’extérieur de nos certitudes et de notre confort que nous apprenons le plus et trouvons des axes d’améliorations et d’innovation.

Dans un monde aussi complexe et avec des interactions aussi nombreuses, adopter une telle attitude est dangereux car cela porte atteinte à notre adaptation générale et donc à notre capacité de survie, tout du moins sur le plan social.

La solution pour lutter contre ce biais et à la fois simple sur le papier et difficile à mettre en œuvre concrètement. Il s’agit de se forcer à sortir de nos habitudes et notre confort pour chercher au-delà des apparences de nouvelles solutions.
Du travail en perspective…