Les décisions absurdes – mode d’emploi

Des décisions absurdes, nous en faisons tous, y compris sans nous en rendre compte.
Mais nous atteignons rarement le niveau consternant proposé par de nombreuses organisations.
Sur le papier, les décisions collectives sont moins risquées que celles qui ne passent que par un seul individu, forcement influençable et victime de nombreux biais.
Ça c’est sur le papier et comme dirait un anonyme qui aurait dû être célèbre : « En théorie, il n’y a pas de différence entre la théorie et la pratique. En pratique, il y en a une. »

En l’occurrence, si des décisions se prennent souvent collectivement dans les organisations, c’est aussi parce que c’est une bonne méthode pour déresponsabiliser au maximum chaque individu qui les compose !
Qui n’a pas jamais reçu un mail avec une trentaine de personnes en copie où l’envoyeur se contente de signaler un problème sans proposer la moindre solution ???

On pourrait croire les acteurs sont satisfaits de ces filtres qui les protègent de leur propre responsabilité.
Il n’en est rien. Nombre d’études prouvent combien la motivation et la santé psychologique des collaborateurs sont meilleures dans les organisations où chacun dispose d’une latitude d’action et de délégation et bien sûr des responsabilités qui pèsent sur lui en cas de problèmes.

Comment prendre de bonnes décisions au sein des organisations ?

La vidéo ci-dessus donne l’occasion de voir Christian MOREL nous proposer quelques pratiques efficaces qu’il a pu exposer dans deux ouvrages très complets ici et ici.
Autant le dire, la frontière est tenue surtout si on tombe dans l’erreur habituelle de confondre bonne décision et bon résultat.
La première dépend de la qualité d’un processus individuel ou collectif, la seconde prend beaucoup plus sa source dans un contexte sur lequel nous avons moins de prise que nous le pensons.

De manière assez logique, ce sont les métiers à risque qui sont les plus en pointe en matière de processus de décision efficaces. Il faut dire que lorsqu’une ou plusieurs vies humaines sont en jeu (dont parfois celle du décideur), il est pour le coup « vital » de réfléchir à la façon dont nous prennons les décisions. Dès lors, on constate un infléchissement des structures rigides qui dominent aujourd’hui l’organisation de la plupart des entreprises.
Et ce sont nos réflexes sociaux primaires qui reprennent le dessus, ceux longtemps utilisés par nos ancêtres chasseurs cueilleurs.

Ainsi, comme dans une tribu, lorsque les enjeux sont réellement importants, la collégialité s’avère beaucoup plus importante que le respect rigide de la hiérarchie.
Une approche illustrée par ce qui se passe dans la grande majorité des cockpits des compagnies aériennes. Comme dans toutes organisations, les rôles sont bien définis entre le commandant de bord et son co-pilote. Mais à tout moment, le co-pilote peut (et doit même) prendre les commandes de l’appareil s’il estime que son commandant ne prend pas les bonnes décisions. Une telle attitude n’est pas forcément socialement facile à prendre, surtout pour certaines cultures – asiatiques notamment -, mais les erreurs sont très fortement évitées grâce à cela.
Et c’est une des raisons qui explique que le transport aérien soit le moyen le plus sûr pour se déplacer.

Comme autre recette, Christian MOREL suggère d’alimenter des débats contradictoires pour éviter qu’une pensée unique ne se développe, parfois par un consensus mou et donc sans enthousiasme. Dans certains cas – les plus absurdes – l’idée retenue par l’organisation peut même n’avoir jamais été émise… mais tout le monde a tellement pensé fort que c’était l’idée du voisin qu’elle s’est imposée de manière tacite ! C’est une des leçons du paradoxe d’Abilene.
Pour éviter de telles situations, il existe plusieurs méthodes, à manier avec précautions comme celle de l’avocat du diable ou la prise en compte obligatoirement d’une approche minoritaire dans un vote.

Un autre aspect essentiel et terriblement difficile à mettre en oeuvre dans les organisations « classiques » réside dans le fait de favoriser la remontée des erreurs (non volontaires).
Malheureusement, dans la vie « normale », les erreurs sont très mal acceptées car considérées comme des faiblesses…
… Pas dans les organisations qui travaillent sur le fil du rasoir et pour qui chaque erreur est au contraire une source formidable d’amélioration et donc de sécurité.

La clé du système passe aussi sans doute dans une communication la plus directe et régulière possible.
Interactions et échanges (et pas monologues) soutenus et sans « chichi » et briefing et débriefing à toute les sauces assurent une réactivité et une adaptabilité en phase avec l’environnement incertain dans lesquelles naviguent la plupart des organisations actuelles.

Un dernier point et celui-là indispensable. Aussi bizarrement que cela puisse paraitre, la plupart des systèmes qui rendent les décisions sûres font rarement appel à des technologies de pointe !
Un exemple : Sur les portes avions « dernière génération » l’organisation du plan de vol est réalisée par des maquettes en bois.
On pourrait y voir un frein au changement, un refus de la modernité ! Il faut au contraire y déceler une recherche de la performance et une optimisation du potentiel humain capable, sans machine, de réaliser des prouesses !

Voilà donc une courte liste des quelques recettes qui ont fait leur preuve sur une meilleure maitrise du processus décisionnel collectif.
Et vous, dans votre organisation :

– Favorisez-vous la collégialité plutôt que l’organisation hiérarchique ?
– Savez-vous valoriser la remontée d’erreur et/ou de signaux faibles ?
– Développer-vous une communication simple et interactive ?
– Faites-vous en sorte que tous les avis minoritaires soient écoutés ?
– Et enfin, utilisez-vous des outils de décision qui vont faire appel à vos sens plutôt qu’au tout numérique ?